Optimice su negocio de spa utilizando la metodología de lanzamiento lean

“El enfoque empresarial lean no se trata de ser barato [pero se trata] de ser menos derrochador y seguir haciendo cosas grandes.”

Eric Ries – The Lean Startup, London EditionbyBetsy Weber

Nuestra predicción es que la metodología empresarial de lanzamiento lean atraerá cada vez más la atención de la industria del spa en los próximos años mientras las empresas se siguen esmerando en aumentar los ingresos, reducir los riesgos y trabajar de manera más inteligente en lugar de más duro.

El enfoque de lanzamiento lean está basado en el best-seller de Eric RiesThe Lean Startup: HowConstantInnovationCreatesRadicallySuccessfulBusinesses. Este enfoque trata de comprender lo que sus clientes realmente quieren, poniendo a prueba su visión continuamente, adaptándose y realizando ajustes antes de que sea demasiado tarde, independientemente de su industria. Es igualmente relevante para las empresas hoteleras multinacionales que para un terapeuta que trabaja desde casa, dado que lo que todas estas empresas tienen en común es la misión de descubrir cuál es el camino del éxito para un negocio sostenible “en condiciones de una incertidumbre extrema”.

En este artículo, utilizamos un caso de estudio de la industria del spa para destacar cinco maneras cómo usted se puede adaptar la metodología de lanzamiento lean para impulsar su negocio de spa. Deliberadamente, hemos elegido un ejemplo de una empresa ya establecida que utiliza técnicas que se podrían denominar “lean” para fijar trayectorias de crecimiento. Queremos demostrar que las técnicas de lanzamiento lean son relevantes para las empresas de spa en todas sus etapas, no sólo en su fundación.

Estudio de caso: una cadena de spa internacional que se ha expandido a Asia

Esta cadena de spa ha elegido el modelo de spa europeo y ha aprovechado la herencia europea de su marca. Al expandirse a Asia, planificó combinar la sofisticación europea con las culturas y tradiciones locales de wellness. Como parte de tal concepto, tenían que tener una marca de productos spa europea.

En términos de diseño, sus spas disponían de un área separada de “lujo” para manicura y pedicura y una sala de relajación profunda, así como de una zona hidrotermal, incluyendo un hammam.

So Spa withL’Occitane, SofitelMacau

Problemas principales

Aunque el concepto de inspiración europea había tenido éxito en otros lugares, esta cadena de spas se topó con algunos problemas en Asia.

1. Había una dura competencia por parte de los salones de belleza locales que ofrecían manicuras y pedicuras baratas y bien hechas. Como resultado, los spas casi no vendían ninguna manicura ni pedicura, ya que no podían competir ni con la calidad, ni con el precio. Además, según nuestra experiencia, los terapeutas de spa son buenos dando masajes y, en algunos casos, también tratamientos faciales. Sin embargo, por lo general, no realizan tan buenas manicuras y pedicuras. Esto significaba que los spas disponían de varios metros cuadrados de instalación que no generaban ninguna ganancia.

2. Nadie realmente utilizaba la sala de relajación profunda. Además, en China, especialmente en Macao, estos espacios no fueron muy populares entre los jugadores chinos. ¡Preferían mucho más estar en los casinos! Por ello, la zona de relajación profunda era otra área infrautilizada.

3. A los clientes no les gustaban nada los hammams – la idea de estar en una mesa de mármol duro y dejarse ‘bañar’ por un terapeuta asiático no les resultaba nada atractiva. Por otra parte, el hecho de que a los terapeutas no les gustara realizar este tipo de tratamiento también afectaba la experiencia que los clientes recibían. Además, los hammams estaban mal construidos ya que en Asia no están acostumbrados a este tipo de instalaciones.

Entonces, ¿cómo podría el enfoque de lanzamiento lean ayudar a esta cadena de spa internacional a optimizar su negocio?

“El enfoque empresarial lean se ha aplicado en una amplia variedad de industrias: fabricación, teconología limpia, restauración e incluso lavandería.”

1. Dele a los clientes, en lugar de a los inversores, lo que quieren

Los operadores de spa habían construido spas en Asia según su conocimiento previo de lo que funciona en otras partes del mundo y según lo que sus inversores respaldarían. Sin embargo, a sus clientes en Asia no les convencía el concepto, en números suficientes. No se les había dado exactamente lo que querían: no les gustaron los hammans, no querían manicuras ni pedicuras más caras que las de la competencia local y, muchas veces, ni tan buenas; ¡y no querían pasar tiempo en salas de relajación cuando podían estar jugando en el casino!

Darles a los clientes lo que quieren es, en última instancia, la mejor manera de complacer a los inversores porque va a maximizar sus probabilidades de cumplir con sus proyecciones financieras. Como dice Ries, “Recuerde, si construimos algo que nadie quiere, no importa mucho si lo estamos haciendo a tiempo y dentro del presupuesto.”

La situación debía mejorar descubriendo lo que los clientes de Asia realmente querían. Yo dirigí el equipo que tenía como tarea encontrar trayectorias para el crecimiento de la empresa, y nuestro primer paso fue averiguar lo que los clientes realmente querían.

2. Observe el comportamiento real del cliente en lugar de hacerse preguntas hipotéticas

Sin embargo, preguntarles a sus clientes del spa lo que quieren – un nuevo tratamiento milagroso anti-envejecimiento o una nueva área con una cara y saludable cafetería – no es muy útil, ya que rara vez lo saben. Esto concuerda con la famosa cita de Henry Ford: “Si le hubiera preguntado a la gente lo que querían, hubieran dicho caballos más rápidos.”

En cambio, en los spas de Asia fue mucho más útil observar cómo se comportaban los clientes (y terapeutas), así como lo que les decían a los miembros del personal de forma espontánea. Nuestras observaciones fueron que:

a. Los hammams solían estar fuera de servicio o vacíos y, a los clientes, así como a los terapeutas, no les gustaba el tratamiento. Esta observación fue confirmada por las opiniones de los clientes.

b. El salón de manicura y pedicura estaba infrautilizado porque la competencia local hacía que las pedicuras y manicuras del spa parecieran caras y no ofrecían una mejor calidad de servicio.

c. Algunos clientes valoraban la marca de productos de spa europea y exhibían sus afiliaciones a sus tiendas o el pase VIP. Sin embargo, los clientes europeos quedaban un poco menos impresionados. Esto era probablemente así porque algunas marcas se posicionan de manera diferente en Europa y Asia.

3. Ponga a prueba las hipótesis- incluso si se trata de las mejores prácticas de la industria

Guiados por las investigaciones sobre el usuario, teníamos algunas muy buenas ideas sobre cómo resolver algunos de los problemas de los spas y encontrar trayectorias validadas para el crecimiento. Sin embargo, no queríamos cometer el error de implantar dichas ideas a gran escala. Ello sería muy arriesgado y, potencialmente, podríamos perder mucho tiempo y dinero.

En su lugar, optamos por probar las ideas a una escala más pequeña, teniendo por objetivo lo que Ries llama un producto mínimo viable (MVP, según sus siglas en inglés), donde el impacto de este MVP es medible.

La ventaja de los MVP es que, aunque pueden ser poco sofisticados, pueden ser probados específicamente con los ‘primeros innovadores’ – personas que toleran mejor los errores y que tienen ganas de dar su opinión. Teníamos clientes leales del spa que estaban encantados de poner a prueba nuestras ideas.

Una de nuestras primeras ideas, desarrolladas en un MVP, fue la de adaptar los protocolos de tratamiento del hammam al gusto de nuestros clientes y terapeutas. A los huéspedes les habían gustado ciertos aspectos del tratamiento, pero no la experiencia de inmersión. Así que nos preguntábamos si iba a funcionar que los terapeutas realizaran la exfoliación con jabón negro y la envoltura de rhassoul en la camilla de tratamiento en una sala de tratamiento, en lugar de en el hammam. De esta manera, el huésped puede ducharse él mismo para eliminar el exceso de producto en la privacidad y comodidad de una sala de tratamiento.

La ventaja de este MVP era que se podría implementar fácilmente, de manera rápida y barata.

Pronto se hizo evidente, a través de los comentarios de los clientes y del personal, así como en el número de reservas, que este MVP fue un éxito. Sin embargo, también nos comentaron que un masaje podía hacer que el tratamiento fuera aún más atractivo. Ofrecimos esta opción en una etapa un poco tardía y resultó una adición popular a los nuevos protocolos de tratamiento.

Ahora estábamos en condiciones de implantar esta idea ya que había sido probada con clientes reales y personal y fue – de manera mensurable – un éxito. Sin embargo, si nuestra idea no hubiera funcionado, fácilmente podríamos haber cambiado el rumbo e intentar otra cosa. Este es el valor del enfoque de lanzamiento lean, que sugiere una navegación rápida dentro del ciclo del producto de construcción-medición-aprendizaje.

4. Innove, al tiempo que reduce el costo del fracaso

So Spa withL’Occitane, SofitelMacau

Una de las lecciones que hemos aprendido en este proyecto es que la innovación puede, de hecho, reducir el costo del fracaso. Habíamos desarrollado un nuevo tipo de tratamiento – efectivamente, ¡un hammam seco más masaje! – y existía muy poco riesgo en su implementación después de haber validado la idea.

Aunque puede ser una buena práctica empresarial en los spas el hecho de concentrarse en aumentar la eficiencia mediante la reducción de costos, las grandes cadenas hoteleras y de spas que únicamente adoptan este enfoque pueden tener dificultades en el actual clima de negocios y enfrentarse a problemas en nuevos mercados, como ya vimos.

Steve Blank dice en el Harvard Review: “Casi toda gran empresa entiende que también tiene que lidiar con las cada vez mayores amenazas externas innovando continuamente.”

También aprendimos que una serie de innovaciones a pequeña escala podrían proporcionar resultados medibles. Estos incluían la traducción de las frases más importantes del chino al inglés por parte del socio de los productos de la casa para que los terapeutas chinos pudieran aprender cómo personalizar mejor los tratamientos para sus clientes y recomendar el producto adecuado.

También aprendimos que el uso constante de jóvenes modelos rubias, en lugar de modelos de Oriente Medio, independientemente de lo atractivas que fueran, implicaba un aumento de clientes. En Asia, el físico tipo rubio es considerado más atractivo.

ImagebyL’Occitane

5. Mida lo que importa – y evite las métricas vanidosas

“En vez de fijarse en los totales acumulados o números brutos, como los ingresos totales y el número total de clientes, se observa el desempeño de cada grupo de clientes que entra en contacto con el producto de forma independiente.”

Teniendo en cuenta que el tema del salón de manicura y pedicura de los spas de Asia no estaba generando suficientes ingresos, hubiera sido fácil llegar a la conclusión de que había sido un fracaso – y que el espacio debía ser utilizado para otra cosa.

Sin embargo, únicamente fijándose en las cifras de los ingresos brutos no siempre se obtiene una visión completa sobre si un producto está realmente fallando (o funcionando).

El enfoque empresarial de lanzamiento lean sugiere fijarse, en su lugar, en métricas “factibles” que hacen un fuerte uso del análisis de cohorte:
“En vez de fijarse en los totales acumulados o números brutos, como los ingresos totales y el número total de clientes, se observa el desempeño de cada grupo de clientes que entra en contacto con el producto de forma independiente.”

Nos dimos cuenta de que, aunque los clientes asiáticos no estaban realmente interesados en pedicuras y manicuras, los clientes europeos expatriados todavía eran un mercado potencial de crecimiento si enfatizábamos las condiciones de limpieza e higiene de los spas. Por consiguiente, cambiamos el ángulo de marketing y nos aseguramos de que sólo los mejores pedicuristas y manicuristas ofrecieran estos tratamientos. También ofrecimos precios preferenciales y promociones de valor agregado (esta es una buena manera de hacer crecer su grupo ‘prueba’). Como resultado, observamos un aumento en la captación de clientes europeos.

En cuanto a la medición del rendimiento de los spas, también observamos cuidadosamente las tasas drop-through o flowthrough, que es un KPI que cada vez se utiliza más en la industria hotelera.

Era inútil para nosotros generar un x% adicional de ingresos a través de nuestra estrategia de optimización de negocio, si estos ingresos extra no hacían crecer el negocio en términos de beneficios operativos.

El análisis de la tasa de drop-through o flow-through mide la diferencia o variación entre los beneficios operativos y los ingresos. Existen muchas maneras de hacer esto, pero la forma en que nosotros medimos la tasa fue al comparar las cifras del año actual con las del año anterior, en lugar de sólo medirnos a nosotros mismos en comparación con nuestro presupuesto. Esto ofrece una imagen real del cómo está creciendo su negocio.

Para más ideas sobre cómo medir con precisión el rendimiento de su spa, descargue nuestra guía gratuita: El kit esencial de KPI para spas.

Conclusión

El enfoque empresarial de lanzamiento lean es una valiosa manera para las empresas de spa de todos los tamaños de identificar trayectorias para el crecimiento. Subrayando la importancia de conocer lo que los clientes realmente quieren, así como al probarlo a través de los MVP, este enfoque reduce el riesgo de fracaso al mismo tiempo que ofrece todas las ventajas de la innovación. Sin embargo, probablemente sea justo decir que el enfoque de lanzamiento lean no es nada revolucionario. Muchos de los que gestionamos spas hemos estado utilizando algunas de las técnicas de lanzamiento lean durante años ¡sin identificarlas como tales! Dicho esto, aprender a aplicar este enfoque de una manera más estratégica promete ser muy beneficioso para las empresas de spa, ya sea que éstas se encuentren en la fase de puesta en marcha, en expansión o estancadas.

Por SonalUberoi, Spa & Wellness Consultant,
Spa Balance Consulting, Madrid, España